浙江农信“三做三不做”“坚持就是最好的创新”“做小微就是做未来”“坚持把服务挺在最前面”等听似简单的口号却铸就了浙江农信勇立潮头十五年的辉煌。我们在感慨差距的同时，也意识到了转型的迫在眉睫。接下来，我行将紧紧围绕胡长征主任、景伯秋副书记在此次浙江农信学院培训班上的讲话精神，坚守“不忘初心、回归本源”的战略定力，强化服务三农和小微企业的职责担当，高效服务实体经济，借鉴“浙江经验”做好“江都答卷”。

　　一、转变获客逻辑，在零售转型上有“新作为”

　　改革发展15年，浙江农信坚持开展“走千家、访万户、共成长”、普惠金融等活动，使得浙江每10位老百姓就有8位是其客户，每4户家庭就有1户与其授信签约，其农户贷款、民营企业贷款、农民合作社和家庭农场贷款分别占全省总量的1/2、1/5、3/4。”走进浙江农信历史展览馆，聆听浙江省联社王小龙理事长的经验介绍，十几年如一日的坚持，让我们再次坚定了信心、坚信了方向。

　　一是将“网格营销”与“社会治理”深度融合。如何融入国家治理体系现代化进程，将是未来农商行高质量发展的根基所在。浙江农信以人为核心的全方位金融已经为我们提供的“学习样本”。接下来，我行将推动“网格化营销”与社会治理深度融合，成为政府与百姓心中的“自己人”。将金融网格与江都区13个乡镇的332个村、社区的1116个治理网格全面融合，同时，按照“定格、定员、定岗、定责”原则，为每个网格配备一名管理员，构建“人在格中走，档在格中建，格格有服务”的金融服务格局。二是将“线上用信”与“线下授信”深度融合。以“阳光e贷”为抓手，通过白名单方式将前期2万户农户“整村授信”预授信结果，5000户二维码收单活跃商户、1899户医护人员、武坚镇2086名党员干部“整体授信”预授信结果，全部搬至“线上”。同时，组建“突击小组”，划定“作战区域”，按照“授信营销清单”全面对接，增强客户的线上用信体验感。通过线上线下的深度融合，有效提升用信率，加大成果转化。三是将“惠企走访”与“综合营销”深度融合。开展“百行进万企”升级扩面活动，对“百行进万企”“八大产群集群”“专精特新”等各类客户信息进行梳理分类，筛选出6200户企业作为重点走访对象，分类、限时、分层推进。对走访企业实行流程化管理，按照企业营销、获取、维护、流失等建立全流程的“企业档案”。同时，在不同的流程节点嵌入与企业相匹配的产品和政策营销与服务，打好创新融资担保、优化利率定价的“组合拳”，为企业提供“看得到、办得快、说得好”的精准服务，让“纸上名录”真正成为“营销利器”。

　　二、转变服务逻辑，在深耕实体上有“新担当”

　　近年来，无论是省联社、银保监局、人民银行还是地方政府，都对农商行坚守定位提出了详细要求。浙江同业的农村营销战略就非常值得我们借鉴。下一步，江都农村商业银行将坚守本源，俯下身、沉下心、根植地方，构建以人为核心、全方位的普惠金融，打造有责任、有情怀、有担当、得民心的“暖心银行”。

　　一是坚定不移跟着“大局”走，全心助力乡村振兴。紧紧围绕“乡村振兴”，全面满足江都区新农村建设、新型城镇化建设过程中产品的各项金融需求。加大金融资源倾斜力度，创新金融产品服务，加强对现代农业、农村一二三产业融合发展、新型农业经营主体、农村电商、乡村旅游、农村“双创”和农民住房条件改善等重点领域的信贷支持，继续做好扶贫小额信贷有序投放。二是心无旁骛跟着“当地”走，全心助力民营企业。5月22日的政府工作报告指出“金融机构与贷款企业共生共荣”。江都农村商业银行将紧紧围绕中央要求，建立常态化走访机制，掌握小微民企经营实际困难，“一企一策”“一企一册”。同时，推广转续贷、无还本转续贷，纾解企业流动性困难，逐步提高信用贷款和中长期贷款的比重，减轻企业还款压力，切实提升小微民企金融服务的获得感，为区域小微民企提供优良的融资环境。三是持之以恒跟着“普惠”走，全面提升服务质效。一方面，加强管理机制创新，强化制度保障，贯彻落实好普惠信贷业务尽职免责管理指引，为一线营销人员撑腰鼓劲，着力解决好“敢不敢贷”的问题。另一方面，加强考核机制创新，强化正向激励导向，在信贷计划、内部资金转移定价等资源上向支农支小工作明显倾斜，在绩效考核办法中提高支农支小覆盖面、服务质效的激励权重，着力解决好“愿不愿贷”的问题。

　　三、转变风控逻辑，在风险防控上有“新举措”

　　防范化解金融风险是“三大攻坚任务”之首。深研乐清农商行7年来不良率始终保持在1%以下，60年来累计核销不良贷款仅3.2亿元的“成功秘籍”，“大数法则”“利润覆盖风险”“倒金字塔”“质量第一”等关键词跃然而出。反观自身，如何结合“三大行动”，转变风险理念、调优信贷结构、做实风险管控便成了提升资产质量的当务之急。

　　一是抓焦点，在风险理念上变包容。经济已从顺周期变为逆周期，再加之疫情影响，信贷风险将持续加大。李克强总理在第十三届全国人民代表大会第三次会议上强调大型商业银行普惠型小微企业贷款增速要高于40%，这意味着竞争将会更加激烈，我们的客户也会更易流失。因此，江都农村商业银行将借鉴浙江同业的经验，从风险防控向经营风险转变，主动拥抱客户、包容客户、经营风险。二是抓难点，在信贷结构上做文章。打好“做小不做大、做实不做虚、做土不做洋”风险组合拳，加快大额授信业务主责任人管理办法的落地实施，从信贷链条的“末端”，严防新增大额风险，稳妥有序做好存量大额贷款的结构调整工作，保障金融活水流向小微民企。三是抓堵点，在不良清降上下功夫。创新不良贷款清收方法，实行“全员清降+专人清收”相结合的模式。增设资产保全部专司不良贷款清降工作，专设不良贷款清收大队作为“清收骑兵”，下发全员清收奖励办法集聚全员动能，集中火力，向不良贷款“歼灭开战”。借鉴乐清农商行优秀做法，尝试不良贷款听证会制度，通过对大额不良、违规不良、不良超标、跨地区不良实施“四必问责”，通过逐笔“体检”，过程还原、原因分析、质询提问等方式，营造高压态势。

　　四、转变营销逻辑，在科技创新上有“新突破”

　　金融与科技的结合发展，不仅仅体现在技术能力的提升，更体现在融合了信息技术的产品和服务，带来了更好的客户体验、更高的收益水平以及更佳的风险防控。浙江农信加强对金融科技的研究运用，信息科技水平领先全国农信，推动了农商行的转型升级。借他山之石，江都农村商业银行就要以数字化银行为发展方向，借力金融科技，突破业务痛点，实现“渠道移动化、业务线上化、信息数据化”。

　　一是强化营销提升，挖掘“类员工”金矿。从员工出发，全员营销线上化。上线“金融云柜”线上社交营销平台，通过员工微信朋友圈分享营销，形成“个性定制—社交传播—客户画像—精准营销—业绩统计—服务评价”的全新获客模式，全面打通线上营销渠道。从客户出发，外部营销合伙化。发掘存量贷款客户、二维码收单商户的营销传播能力，以“老客”拓“新客”，并根据拓客成功率以及拓客面等对老客开展利率优惠、推荐奖励等相应的反馈活动，将老客培育成金融营销的“合伙人”。二是强化数据治理，挖掘“源数据”金矿。将整村授信、企业走访精准采集的农户、企业数据、与政府共建获得的政务数据、银行自身业务获得各方面数据等“源数据”全部纳入数据库，并建立数据处理和分析系统平台，向内看，往深挖，从而打通农户、政府、商户、银行间的数据鸿沟，建立具有江都特色的“数字乡村”数据库。三是强化异业联盟，挖掘“活平台”金矿。借鉴浙江农信“互联网+”民生服务平台，全面梳理辖区内产业集群、餐饮旅游、务工经商、婚丧嫁娶等金融消费场景和实践性行为，搭建“龙川E购”平台，全面实现“金融+生活+场景”服务生态圈，让客户享受智能化、交互式体验，增强客户的参与感和获得感。

　　五、转变人才逻辑，在队伍建设上有“新路径”

　　干部员工干事创业的激情、活力，对农商行高质量发展至关重要。浙江农信干部员工敢想敢试、敢闯敢干，干事创业氛围浓厚，关键在于机制。对江都农村商业银来说，学习浙江农信，就要以机制建设为抓手，刀刃向内，自我革命，着力打造一支“懂农村、爱农业、爱农民”的三农工作队伍和一支“有理想、有情怀、有作为”的金融主力军队伍。

　　一是构建选人用人机制，确保人员管理与业务管理联动。拓宽人才成长机制，以员工岗位定级管理为抓手，形成员工岗位和专业技能双向促进的员工成长机制。完善人才晋升机制，不断规范业务骨干管理，注重从基层一线选拔人才，建立各类岗位后备人才库，形成老中青人才梯次配备的局面。建立人才流动机制，建立各类人员能上能下、能进能退的管理机制，打通“优胜劣汰”的人员流动通道。二是构建育才养才机制，确保岗位履职和能力担当联动。强化教育培训“常态化”，出台全年全员培训计划，常态化、有序化、系统化推进各类培训，注重培训效果评估，切实提升全员的业务素养。注重内在提升“能动性”，重视内训师队伍建设，做到“网点有师傅、条线有顾问、全行有专家”。大力开展岗位练兵、名师带徒等活动，不断提升员工在岗位操作中解决问题的实践能力。探索“一核多株”模式，将更多的柜面人员释放到营销队伍中。三是构建凝心聚心机制，确保目标责任和激励机制联动。打造“凝心工程”，强化绩效考核激励。围绕省联社经营考核方案，以“凭业绩、凭贡献、凭能力论报酬”为导向，科学合理制定全员绩效考核办法，通过奖勤罚懒，激发全员工作积极性。打造“暖心工程”，提升员工幸福指数。注重对员工的日常关爱，做好员工家访，了解员工动态，真正为员工办实事、做好事、解难题。打造“聚心工程”，推动企业文化建设。将企业文化建设融入全行高质量发展的全过程，大力传承为担当者担当、为执行者负责、为创新者撑腰的优秀文化，提升企业向心力、凝聚力。

　　六、转变管理逻辑，在经营效益上有“新成效”

　　当前，农商行普遍面临着“存款难增、贷款难收、不良难降、利润难升”等困难，新常态下，只有提升自身免疫力，向精细化管理要效益，才能行稳致远。浙江农信通过持之以恒的精细化管理、内涵式发展，有效控制了风险、提升了效益。学习借鉴浙江农信，就要以驰而不息、久久为功的韧劲，把精细化管理的理念、手段，贯穿落实到日常工作中。

　　一是向高质量负债结构转型。树立存款立行的新内涵，以优化资产负债结构为突破口，把控付息率、收息率为要点，全面提升资金运用率。在负债端，加强存款、理财、同业负债等表内外负债的统筹管理，建立以成本为导向的负债结构调整机制，权衡收益空间，平衡规模增长。在资产端，通过统筹制定资产配置计划和资本配置方案，确保全行风险资产扩张与资本充足水平、管理水平、风险控制能力相适应。二是向精细化考核管理转型。建立以财务为引领、以经营目标为导向，以过程管控为手段，以结果评价为依据的绩效考核体系。重点引入FTP考核机制，在综合盈利分析的基础上，准确识别每个机构、每位员工、每项产品、每个账户对总行的利润贡献，有效地分配考核资源。三是向全面型预算管理转型。启用管理会计系统成本分摊模块以及多维度盈利分析模块，为全行条线、机构、客户经理提供不同应用角度的管理数据，让其掌握“年度预算进度如何、人均EVA指标如何、绩效考核如何”，引导其“算人力成本账、算费用账、算效益账”。通过将财务硬约束的理念和要求贯穿到经营管理的各领域、各层面、各环节，提高管理精度，提升管理成效。