柜面是银行的窗口和眼睛，是银行经营的服务支撑和业务发展的基础保障。随着互联网时代智慧金融进程的不断推进，金融服务智能化、自助化已是大势所趋，柜员逐步压缩将是必然趋势。然而，由于农信社客群的特殊性，柜面业务仍是当前乃至今后很长一段时间的重要服务途径。因此，柜员管理不仅不能放松，更要完善强化，促进实现柜面服务和业务发展的双向提升。

      （一）转变观念、正确树立柜员“高素质综合人才”思维。一是树立危机意识。深刻分析金融发展方向和形势，正确认识柜面业务逐步缩减替代的行业前景，树立柜面人员“不进则下”“优胜劣汰”的危机感和“穷则思变”的迫切性。二是培养竞争观念。在高度智能化的未来，柜员职能主要体现在解决机具所不能完成的“疑难杂症”和为高价值客户提供更佳的服务体验。这将对柜面人员的业务技能和综合素质提出更高要求。三是强化服务意识。深刻认识柜员服务从业者的身份本质，强化“客户至上”的服务理念，增强从客户角度出发的换位思想，不断增强服务水平。

      （二）用活考核“指挥棒”，实现柜面服务与业务发展深度挂钩。一是实行计价考核，按照柜面业务办理量和业务发展数据两个维度设置考核单价，按照“多劳多得”的原则，鼓励柜面人员在做好柜面服务的同时，积极开展电话营销、柜面交叉营销、厅堂营销等业务拓展活动，实现柜员与各项业务指标提升的深度关联。二是分类设置调整系数。根据网点资源和功能定位将其分为普商、普惠、普商兼容3类。普商类网点具有较好业务资源，主要承担商业创收功能;普惠类网点业务资源相对较差，主要承担普惠金融职能;普商兼容类位于上述二者之间。按照“普商最低、普商兼容次之，普惠类最高”的思路，分类设置不同考核调节系数，有效降低因网点资源和环境不均等客观原因造成绩效考核不合理等问题。

      （三）多维度畅通员工晋升通道，激发柜员活力。一是实行柜员梯度等级管理。根据工作能力、业绩成绩、技能水平等维度设置柜员等级，匹配梯度考核系数和职能权限，鼓励柜员向“高精尖”专业人才方向发展。二是建立大堂经理—综合柜员—客户经理—管理人员的人才培养通道，建立岗位进入退出机制，搭建跨工种培养平台，定期开展考核评价、严格准入准出，实现柜面人员向不同工种岗位间的动态发展。三是实施定期轮岗制度，全面培养柜员综合业务能力。

      （四）强化培训，系统提升业务服务能力和风险防范水平。一是加强专业技能学习，重点加强新业务技能和常见问题的专题学习培训，加强业务办理质效。二是强化营销技能和服务沟通技巧，熟练掌握与柜面业务相关联的产品营销话术，强化厅堂营销技巧，善于抓取沟通细节挖掘客户潜在需求，实现多产品的综合绑定。三是建立健全柜面服务行为准则，强化职业道德和合规意识培养，做好操作风险、同业案例通报提示。

      （五）加强团队合力，营造和谐向上的工作氛围。一是网点支行管理人员要以身作则，率先做好相关制度、要求和规范，言传身教，起好带头作用。二是强化内部沟通，开好晨会、夕会、周例会，及时总结经验成绩，反馈困难及问题，消化内部矛盾。三是坚持以人为本，强化精神激励。通过通报表扬、评选服务明星、柜面能手等方式，激励员工自我提升积极性，营造“争先评优”氛围。四是强化员工情绪管理和解压培训，增强员工自我调节能力。五是强化员工凝聚力、向心力。善用团建活动，不定期开展团队建设、员工家访等活动，争取员工家庭支持，增强员工合力。