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深耕细作,在逆境中重生

----农商银行冲出困境的探讨

时间:2021-07-15 21:08:07 来源: 作者:朱丽萍

  虽然已然立夏,位于湘中某农商银行,感觉进入了凛冽的寒冬。2021年过去大半,该农商银行各项贷款新增同比大幅度减少,经营利润同比减少,收入成本比同比提升。近年来,大型银行业务下沉,LPR利率下行,存款成本攀升,息差不断收窄,利润空间压缩;竞争形势加剧,经营信心不足……重重压力,面对困局,农商行如何才能冲出重围,实现逆境中的重生?

  形成经营困局的原因分析

  冰冻三尺非一日之寒。从80年代开始,农商银行经历了与农行脱勾,统一法人、农商银行改制的改革历程,农商银行曾经偏离主航道,跟着国有商业银行方向走,甚至农村区域支行也热衷于投放大额贷款,没认清自己,没守住初心,最后遭遇了滑铁卢,在经济周期处于低谷时,不良率曾经高达10%以上,有的甚至高达30%。痛定思痛,总结教训,举一反三:

  之所以落入困局,一是战略规划不够。战略,是一种从全局考虑谋划,实现全局目标的规划,是长远的规划、远大的目标。实现战略胜利,往往有时候要牺牲部分利益,去获得战略胜利。战略是一种能力,离不开高管的战略担当和坚持。“零售之王”招商银行的马蔚华担任行长14年;“小微之王”民生银行的董文标在该行任职19年;而“小而美”乐清农商银行的高剑飞36年坚守,十年磨一剑,将乐清农商银行打造成知名的行业标杆。而我们往往将战略规划等同于战术或者计划,思考研究不够,坚守初心不够。有时存在短期思维,盲目追求业绩;高管频繁调动,也在一定程度上导致人心浮躁,缺乏定力,只要任上安全,过后不管不顾。战略的缺失,使农商银行短期行为严重;战略的缺失,易迷失方向,定位不准;战略的缺失,把计划当战略,易造成盲目扩张。

  之所以落入困局,二是经营转型不够。农商银行曾一度贪大求全,与大行硬碰硬,与大行去比“洋气”,殊不知,丢了“土味”的农商银行,迷失了自己的方向,丢掉了自己的阵地,付出了沉重的代价。于是反思转型,转型升级又不够到位。500万元以上的贷款对县域农商银行而言是大额贷款了,但对企业主是杯水车薪,他们融资要求高,信息又难对称,风险又难控制。大企业、大客户不是农商银行的“菜”,养不起,留不住。只有服务“三农”、“小而散”客户,农商银行才有出路,但是丢失的阵地却没有那么容易回来,走村入户、评级授信一下难见成效,业绩攀升较慢,沉不住气,又开始浮躁,抵挡不住大额的诱惑,有的农商银行仍然存在“打招呼贷”、“人情贷”等大额贷款。

  之所以落入困局,三是走访授信不科学。走访下沉、整村(社区)授信是农商银行的战术。而考核任务压头,基础工作代价大、见效慢,基层支行仍然存在一定的抵触情绪,也存在形式主义,走过场,应付了事,普遍存在为建档而建档,为授信而授信。走多了,没见效果,农户会反感;半途而废,农户更反感。只有科学设计,合理安排,不追求100%的走访面,不追求100%的授信,而是村村有重点,村村有方案,根据村情,设定不同的授信面,以点带面,持续推进。

  之所以落入困局,四是精耕细作不够。在大行没有下沉前,农商银行还没有这样的紧迫感,因为跑马圈地,农商银行积累了自己的资源、客户、利润,但在经营管理上粗放,资源浪费严重,成本居高不下,头痛医头,脚痛医脚的问题,已到了亟待解决的地步。第一,机关效率低下。特别表现在在机关管理上,本是服务基层、推动发展的,但有的农商银行机关效率低下,阻碍了发展。机关臃肿,年龄老化,人浮于事,相互推诿,“奶酪”动不得,改革靠自然淘汰。第二,绩效考核设计不科学。绩效考核本来“越简单越好、越直接越好”,如果每位员工都能清晰地了解和掌握自己的考核方式和计算方法,考核的刺激作用才能发挥最大化。有的农商银行设定绩效考核系统,但宣传辅导又不够,员工看不懂自己的工资计算,绩效考核的“牛鼻子”的作用没有得到充分发挥,难以调动员工积极性。第三,考核重复。为完成任务,临时出台考核办法,临时报佛脚:制定高成本的员工奖励包,出现重复奖励;第四,小额贷款风控过度。为了防控风险,客户经理被捆绑在办公室,一笔贷款档案越做越厚,有的客户经理为管理续贷的资料已经精疲力尽,没有精力再出门营销。

  当前利率下行,利润空间压缩,而农商行原有的“点多、面广、线长、人多”从成本方面成了劣势,成本居高不下,再不能说“有钱任性”,再不能用资源“狂轰滥炸”。

  农商银行的突局之策

  2019年以来,银行业同质竞争加剧,营收下行,利润下行,收入成本比提升,农商银行的经营拐点出现。原来农商银行认为的好客户,转过头拥抱大行去了,面临的局面是:客户资源减少了,客户信贷风险加大了。如果还抱着原有的思维模式做下去,将不知道自己是怎么死的。要主动转变管理与风控理念,主动拥抱客户,经营风险。要包容“有贡献”“有潜力”“有缺陷”的客户,为敢担当者担当,为敢有为者有为。十四五规划开局之年,必须重拾信心,十年打磨一剑,寻求对策,走出困境。笔者认为:

  一、明晰战略定位,重塑企业价值观,永葆定力。农商银行要在调查研究、深入研究的基础上,制定清晰的战略,重塑企业价值观。农商银行的战略要根据当地的人文、地理、环境、经济特点,区分不同的策略;要根据竞争银行的高度同质化,研究差异化下的发展;要根据农商银行的特有优势,制定发挥所长的方法。农商银行的战略定位应该已经很清晰:服务“三农”、贷款“小而散”,差异化经营;价值观呢,是有温度的百姓银行。农商银行从前不是没有价值观,只是价值观不是很清晰,或者是不够自信,经不住时间的考验,经不住短期利润的诱惑。乐清农商银行董事长高剑飞曾说:“做企业如同长跑,过分追求短期利益往往是饮鸩止渴。要耐得住寂寞,经得起诱惑”。经营的长河里,要经得住时间的考验,将企业价值观传承下去。要将不能放大额贷款写到制度里,杜绝相关利益人打招呼,托人情发放贷款。要将价值观写到章程中,代代传承,永葆定力。

  二、研究差异化,舍同求异,深耕细作。李克强总理在2020年政府工作报告中要求:大型商业银行普惠型小微企业贷款增速要高于40%。在2021年政府工作报告中要求:大型商业银行普惠型小微企业贷款增速要高于30%。大行业务持续下沉,一方面是监管的要求,另一方面则是自身发展的迫切需要。十九大报告中明确指出“提高直接融资比重,促进多层次资本市场健康发展”。高端客户已更多的将目光瞄向成本更低的资本市场,为寻找新的客户增长点,一些大行将目标投向了县域农村。而大行有成本优势,在高度同质化层面上,能以最低的价格抢夺客户,对农商银行的传统市场重新洗牌,造成优质客户的流失。农商银行资产端价格下行,负债端成本攀升,息差持续收窄,利润持续压缩。是回避矛盾,坐以待毙?是正面竞争,两败俱伤?笔者认为,两者皆不可取。大行有全国的资源统筹来分摊成本,他们有规模优势。而农商银行规模小,成本高,收入单一,正面价格战会被他们拖死。而是应该错位竞争,舍同求异,差异化经营,实现绝地反击,求得生存,实现突破,要么在竞争中沉沦,要么在竞争中爆发。要将农商银行的劣势化为优势,利用人员优势,用差异化的产品吸引人,用真诚的服务打动人,不和大行盲目打价格战,而是人无我有,人有我优,人优我专。

  三、以利润为中心,资产带动负债。从2019年开始,农商银行的收入成本攀升,这是个不好的信号,提醒我们正走在“下坡路”上,收入成本比持续攀升,经营利润持续下降。老本迟早有一天要吃完,不革新就会被革命。笔者认为,应从以下几方面着手进行改革。一是树立“资产为王”的理念,以资产带动负债。存款是基础,“存款立行”理念被我们执行了几十年。但从这两年开始,这个理念在悄悄发生改变。存款付息成本居高不下,而信贷市场差异化经营不理想,特别是2020年新冠疫情,存款报复性增长,经济大滑坡,信贷难匹配;而2021年,为防控系统性金融风险,国家调控房地产市场,人民银行做出重大调整,发布《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》,对房地产住房按揭贷款进行规模控制,资产负债匹配难度提升。存款越多成本越高,规模越大亏损越大,存款变成累赘。资产是利润的源泉,“资产才是王”,谁拥有资产,谁才能“活下去”,下好资产“先行棋”,用资产带动负债;要摒弃存款越多越好的理念,主动管理负债,科学合理控制负债规模,优化收入成本比,从“想要面子”向“只要里子”转变。二是增户拓面,提升服务,拓展客户,留住客户。有资产才能“活下来”,有客户才能“活得好”。客户怎样才能留下来,一方面,要有吸引客户的产品,要研究不同客户群体需求,制订不同产品,让产品有“温度”;另一方面,要有吸引客户的服务,让服务有温度。农商银行科技实力逊于大行,就要在服务上补,机器是冰冷的,但人有情怀。现代的客户更注重体验,体验感好的服务更能留住客户,拓展客户。把银行打造成体验店,把客户经理打造成“超级个体户”;把客户培育成“带货主播”,以点带面,以熟带新,推动客群不断扩面。

  四、主动经营风险,平衡发展与效益的关系。前些年,农村市场基本上是农信机构独家经营,我们还可以闲庭信步,把“风险”客户“拒之门外”,但现在大行下沉,抢夺市场,我们优势丧失,个贷竞争白热化,优质资源日益缺失,我们必须“拥抱客户”,把分母做大,去经营风险,实现从“严防死守”向“主动经营”转变,银行本身就是高风险行业,严防死守不是上策,经营风险才是上策,在业务发展中,平衡好业务发展与经营效益的关系。一是设定容忍率。要研究数据,根据当地实际,设定最低不良容忍率,在容忍率范围内,鼓励放贷。在“乡村振兴”、“内外双循环”的大改革发展环境下,年轻人创业提升,资金需求提升,要在支持国家政策的大前提下,用金融来推动经济的发展。对“创业贷”、“小微企业贷”“乡村振兴贷”的产品设置,都要明确不良容忍率,有瑕疵的客户不是大型银行的“菜”,却是农商银行的“宝”,主动管理风险,经营风险,发展业务,提升效益。胆子有多大,市场就有多大。二是经营客户,与客户一起成长。客户分为“优质”、“缺陷”、“劣质”客户(含“老赖”),现在“优质”被大行抢夺,和他硬碰硬,死扛硬撑,打价格战吗?不必要,我们玩不起;“劣质”客户我们要不起;那么留给我们的就是“缺陷”客户了。我想对于优质客户,适当让利,提升效率和服务,但不要把精力都耗费了;重点是“缺陷客户”,不惧贷、不抽贷、不压贷、不惜贷,通过“救他”最终实现“自救”。三是考核要包容。小额贷款整体风险低,对客户经理的评价,只要是经营小额贷款,不良率在容忍率范围就可,不追求越低越好,平衡处理好风险与效益的关系,一味追求低风险会束缚客户经理业务拓展的积极性和主动性;要做大小额贷款基数,在经营策略上“应化尽化、应延尽延、应收尽收、应核尽核”。同时对小额贷款的尽职免责要与大额贷款区分开来,不能一刀切,对小额贷款,如果没有“违规经营”、“道德风险”,就可以定性为尽职免责,学会管理风险。建立容错免责机制,严管与厚爱结合,激励与约束并重,要为担当者担当,为执行者负责,为创新者撑腰,对结合自身实际创造性开展工作,出现风险或责任的,由总行承担风险,保护和激发员工干事创业的热情。

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