药都农村商业银行银行股份有限公司，位于“药都”安徽亳州。亳州人口634万、面积8522平方公里，均三比二于本地;盛产中药材及名酒。谯城区为市区，人口165万。2012年完成农商改制，对外品牌简称为“药都银行”。作为全国农村金融机构标杆银行，并不算“大”，却以“黑马”姿态，二次转型后以“创新、普惠”的战略理念实现了规模高速、稳健成长和收益逆市上扬。亳州药都银行在公司治理、风险防控、产品创新、服务提升等方面值得在经历当前疫情等多重危机冲击之下的农商银行借鉴学习。

　　一、顺应大势，迎难改制，奠定业务经营基础

　　药都银行的近年经历了2次改制：2010年7月改制为农合行，2012年11月改制为农商行，而前身为“谯城区信用联社”。“农信社改制为农合行是生死救赎，从农合行改制到农商行再到二次转型是脱胎换骨。关键在于适应大势，下好先手棋”

　　和大多数农信社感受一样：不良反弹、利差收窄、互联网金融“搅局”，改制之前的谯城区联社经营压力陡然提升。谯城区联社2009年度各项收入20233万元，实现年度综合利润280万元(这一年为某地灾后重建第二年，重建契机下的大多数农信社终于实现扭亏增盈，利润达到2755万，与其惊人相似)，资产利润率0.85%;股本总额7324万元，仅有2家企业股东持股金额570万元，其余均为自然人持股。重压之下，谯城区联社率先认识到农村金融机构改制之大势所趋，农信转型迫在眉睫。

　　而“是现在花小钱买药，还是将来花大钱买棺材?”这个反问，甚至出现在2009年亳州市政府“要不要救谯城区信用社”的调研报告中。在经营困难期改制所面临的压力是巨大的，谯城区联社在向农合行的改制中，由于社会影响力不高等原因，临近最后一个月股本募集尚有3308万元缺口(计划募股总额达28800万元)，而大多股东入股原因仅介于信贷关系。

　　在农合行的两年运行时间里，由于政府的极力支持和自身管理机制的完善(政府支持主要包括：协调日均不低于2亿元的财政存款，以及古井贡酒集团和国有建设投资公司的入股)，两年后的2012年4月，各项指标远超预期，农合行再次启动了向农商银行改制工作。最终募集股本总额达到68800万元，老股本1∶1转化，新股还成功按1∶1.6溢价发行，溢价部分对新老股东按照1∶1.278向新老股东派送。2年后再次改制的亳州农商行已是一股难求。

　　克服了重重困难，药都银行8年前的两次体制改制，为其后期的战略转型、经营范围扩展、信贷业务创新奠定了最根本的基础。

　　二、依托“科技”创新，行“普惠金融”之道

　　改制农商行后的第二年初，药都银行邀请国内知名专家学者成立项目组，投入200多万元，编制了《药都农商银行战略规划》和《药都农商银行转型实施方案》，涵盖了全民创业计划、中药材渠道金融、理财、互联网金融等，从产品、服务、管理及队伍建设等方面对药都农商银行未来5年的发展进行了全方位谋划。

　　但因指标发展不明显，便再次痛定思痛，于2014年5月启动了《二次转型升级方案》，将“创新发展”和“普惠金融”调整确定为核心发展理念。此后，基于互联网的“两个体系”、“两个转型”，标明了战略大局——“建立普惠性金融服务体系”、“建立金融产品和科技开发相结合的创新体系”;“以电子银行‘一览子、组合型’营销方式，实现客户维护方式的转型;以社区e银行推广、智能金融服务覆盖、标杆网点建设，实现服务方式的转型。” 自此，在科技支撑下的二次转型，让药都银行在零售金融市场得到了稳健、高速的发展，资产、负债、收益逆市上扬，转型成效极为显著。

　　(一)科技+普惠金融理念，颠覆“二八法则”。

　　“二八法则”曾被中外同行作为决策依据：银行80%的利润来自20%的重要大客户，其余20%的利润，来自80%的普通中小客户。因此，小客户无足轻重。但在经济下行的大背景下，药都银行尝试颠覆“二八法则”，相信中国农村金融有自己的规律，支农支小前景广阔(该行和其他农商银行一样，近几年形成的不良主要来源于大额客户)。作为地方性小型商业银行，药都银行充分认识和体会到在产品、系统等硬实力上根本没能力和全国性大行竞争，“支农支小”的战略定位必须要清晰，而要继续发挥利用好几十年积累下来的“人熟地熟、机制灵活、决策链短等”优势，就必须以“科技”为依托，力行打造“互联网+农村普惠金融”模式，从客户的需求出发去满足客户体验，从根本上升级服务水平和效率，才能从本质上实现“支农支小”，才能做到对80%普通中小客户潜力的挖掘，而不再只是停留在口号。

　　(二)明星产品——“金农易贷”。

　　药都银行当前力推9大信贷产品，包括“金农易贷”、“税融通”、“银险乐”、“小微乐”、“商家乐”等等。其中“金农易贷”作为该行的明星产品不论从国家政策践行、大数据时代迎合、客户极致体验还是市场竞争需要，都是药都银行的杀手锏，也必将成为其他农信机构效仿和必经之路。

　　“金农易贷”——是在整合省联社数据下发的基础上，借助亳州巿政府智慧城市建设平台58家政府部门数据，创新推出的“金农易贷-全民双创”项目。该项目以省联社手机银行和网银为载体，实现了客户足不出户线上自助贷款申请、药都银行系统自动准入控制、自动评级授信、自动利率定价、自动风险预警、自助签订合同、授信后客户自助借款还款，为农户、商户、其他消费群体、小企业主等客户群提供50万以下信用贷款的新型信贷模式。不仅落实了囯务院“大众创业、万众创新”政策，还践行了富农惠民的普惠金融路径，更是迎合了“互联网+金融”的时代潮流。

　　类比互联网银行，相同的是都在依托大平台数据做业务支撑;不同的是纯互联网银行对不良资产控制能力低下，而药都农商行却能继续依托点多面广的“传统线下”作为辅助，包括上门信息核实、上门实地催收

　　(三)差异竞争——免费+高效

　　1.打造“免费银行”。一是贷款方面：药都银行自2012年8月起取消抵押物外部评估环节，成立内部评估小组和评估委员会，免除客户外部评估费用、抵押登记费用(贷款定价为：个人上浮30%即月息5.2、企业上浮70%即月息7)。二是结算方面：免除借记卡、网银等46项收费项目，基本实现小微业务“零费用”， 每年为客户节约各项业务手续费用1000多万元。弥补在成本、系统、结算与大行的差距。

　　2.打造高效信贷服务。一是落实限时办结制。按照产品类型，分别确定3、5、7个工作日的办结时限，授信审批中心实行"5+2"工作制。二是独特的贷审会审批机制。配备了两套贷审会、货审小组，保证贷审小组会随时召开，800万元以上的贷款每周至少两次上会审批。三是架构清晰的分级审批。基层支行存量贷款在不增加授信额度的基础上200万元以内仅需在支行内部完成无纸化审批。四是客户经理实行轮休，保障信贷服务全年无空挡。目前客户经理人均管户已达到难以想象的1800户、1.1亿。

　　(四)民生领域——“惠民平台”+“两项工程”

　　1.惠民平台。全面对接政府“我家亳州”网上办事大厅的建设服务，直接实现各类民生服务的费用在线支付，并独家链接“我要贷款”线上需求，同时对点开发“银医通”、“银校通”等服务平台。

　　2.两项工程。一是自助银行“村村通”。2015年启动，计划5年内实现自助银行行政村全覆盖，在居民集中点从快推进、从精管理，让其他银行望而却步。二是手机银行“户户通”。原计划2020总户数达到40万户，但在“金农易贷”产品的带动下，2017年底已突破了50万户，日均交易达1.72万笔、2.89亿元。

　　三、科学考核，提升文化动力

　　薪酬考核体系在药都银行也经历了不少折腾，也曾是内部管理的最大痛点。自2014年初，药都银行采用了广州天维绩效考核系统以来，目前已通过了初步建设、稳定应用、改进优化三个阶段，各类考核维度多达130个，是一项庞大高效的信息工程。实践经验证明，药都银行的绩效考核不仅能体现相对公平，还能实现有效平衡，对企业文化的提升至关重要，对该行战略目标的实现举足轻重。

　　1.以业绩为主导。安徽省联社对辖内法人机构的薪酬总额不做过细核定，基本按照净利润的20%进行核定，法人机构自行按照发展需要制定内部薪酬体系的自主空间较大。按照个人贡献，同等岗位薪酬“最高的比最低的能多出两倍”，激励作用十分明显。表现为：柜员不愿请假了，节假日主动上班，还争做业务繁忙的窗口和网点;客户经理更加积极“支农支小”。

　　2.不全以业绩论英雄。一是对中后台：由于工作内容难以量化，于是主要采用全员相互评测打分的方式进行考核，更多取决于“定性考核”。于是就出现了药都银行风控老总负责薪酬、人事老总跑市场的分工格局(该行市场部老总表述：我们行内部都不会在工作安排上相互推诿，几乎没这种现象，组织架构安排的只是基础任务，前台承担后台临时工作是常态，后台年轻干部承担前辈职务也是常态!)其表现出来的是“后台定性考核”所催生的内部运行的高度协调，不按套路分工却打造出了一个全国标杆行。二是对前台：支行行长的绩效只有40%与经营业绩挂钩，一线营销人员60%的绩效由总行直接计付到人头、40%由支行行长根据综合表现做二次分配，门柜、信贷的管户认定也需要行长和同事参与确认均加入了很多“定性”的考核维度。

　　3.系统建设要自主。系统建设虽为外包，但为了“让鞋合脚”，药都银行在考核系统建设中全程参与指导和测试，自身投入精力达到整个系统建设精力的2/3。

　　四、本地农商银行未来发展路径探索

　　(一)坚守打造普商兼容的战略定力

　　从当地经济发展来看，作为成德眉资同城化的重要组成部分，什邡市即将迎来第二所高等院校;二绕、三绕、成兰高铁交通纵横;工业产值占比大;山区旅游业发展势头汹涌;人均可支配收入达县级中上水平，消费结构尚有较大优化空间，等等趋势都告知农信人只要咬住“发展”不放松，终能拨得云开见雾明。

　　药都银行在经济下行期独立鳌头的关键在于其对“二八定律”的颠覆性尝试，即使目前市场信息仍不够全面充分，但也能在一定程度上侧面反映下行期的“小微”有效信贷需求仍然具有极大的挖掘空间，而且对系统性风险控制是有利的。因此，建设做小、做散的普惠性金融机构，在未来5-10年仍将大有可为，也将是农商银行改革发展的必经之路。

　　(二)决心推动互联网+金融的农信前瞻实践

　　药都银行能够在小微业务上抢占先机，主要在于抢占了政务服务的大数据平台，并与过去物理网点建设的基础实现了“线上+线下”的融合，从而在智能化金融服务的建设中，抢道反超了其他大行。只要解决了与客户信息的对称、顺应了移动终端的应用趋势、释放了手工劳动的繁琐，本地农商银行也将如药都银行一样迎来快速稳健发展的春天。

　　(三)坚持优化精细化考核和按劳分配

　　薪酬考核体系的建设不可能一劳永逸，均需要服务于各自的战略和市场。但药都银行绩效考核中：基于考核体系下的定性维度、前台一线每天每人可实时查询业绩积分的时效性和激励度、不断完善和调整的考核信息系统建设，实为大多数农信社目前所急切需要的。

　　作为农商银行，同样的轨迹，相似的境遇，我们更当坚定改革之决心，相信改革所激发的潜能，能促进农信事业未来的长青发展。

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